Manajemen à ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu
tujuan tertentu
Manajemen terdiri dari 6 unsur àmen, money, methode,
materials, machines, dan market
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
adalah à suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia
dalam organisasi perusahaan
2.
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
yang dikemukakan oleh para ahli:
-
Edwin B. Flippo
à Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan
dan masyarakat
-
Dale Yoder
à Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan
atau hubungan kerja
-
Andrew F. Sikula
à Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan
-
John B. Miner dan Mary Green Miner
à Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan,
prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan dengan
individu karyawan dalam organisasi.
Unsur
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada
perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah masalah tenaga kerjamanusia yang diatur
menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat
à Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi tingkat
bunga bank
à Tujuan karyawan:mendapatkan kepuasan dari pekerjaan
à Tujuan masyarakat:memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu
tersedia di pasar
à Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak
Karyawan adalah perencana, pelaku dan
selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas
perusahaan
Mengatur karyawan adalah sulit dan
kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan
latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam organisiasi.
3.
Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya
ManusiaManajemen Sumber Daya Manusia terdiri perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisplinan, dan pemberhentian.
Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap
bahwa karyawan adalah asset
(kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik.
Tujuan
Manajemen Sumber Daya Manusiaàmengatur peranan manusia (tenaga kerja) dalam mewujudkan tujuan
organisasi secara optimal
Komponen
Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja manusia pada dasarnya
dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin.
a. Pengusaha
Pengusaha
adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan
dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang dicapai
perusahaan tersebut.
b. Karyawan
Karyawan
adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang
besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk
mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai
dengan perjanjian.
Posisi
karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan)
1)
Karyawan operasional
à Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri
pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
2)
Karyawan manajerial
à Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan
sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai
tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan manajerial dibedakan
atas:
a)
Manajer lini
à Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority), berhak
dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan.
b)
Manajer staf
à Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang hanya
berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar penyelesaian
tugas-tugas manajer lini
c. Pemimpin atau manajer
Seseorang
yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain
serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu
tujuan.
4.
Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia mengatur
dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement, dan job evalution
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the
right man in the right job
c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan
pemberhentian.
d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang
akan datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada khususnya.
f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya.
g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh.
h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan.
i.
Mengatur mutasi karyawan baik
vertikal maupun horizontal.
j.
Mengatur pensiun, pemberhentian
dan pesangonnya.
Peranan manajemen sumber daya manusia
diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur
manusia ini sangat sulit dan rumit.
Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan
terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk
bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak
diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.
B
|
MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
|
1.
Pengorganisasian Departemen
Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen Sumber Daya Manusia dalam
sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang berbeda yaitu:
-
Bertanggung jawab langsung kepada
CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk menuju pada proses pembuatan
strategi dalam organisasi.
-
Memiliki kepala unit Sumber daya
Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice President Keuangan/Administrasi.
Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada penanganan masalah operasional dan
administrasi à sering dikemukan dan dipakai dalam suatu organisasi.
Sejalan dengan pertumbuhan sebuah
perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang memfokuskan diri pada kegiatan Sumber
Daya Manusia.
a. Sumber Daya Manusia Generalis
Orang
yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia.
Pertumbuhan
seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber daya
manusia spesialis
b. Sumber Daya Manusia Spesialis
Orang
yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas.
Pengetahuan
yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau kegiatan
tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia.
Kebutuhan atas departemen
Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul diperlukan terutama pada
keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada Sumber Daya Manusia
Dua
gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi yang
sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia
dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya
Manusia.
Desentralisasi untuk Semua
Kegiatan
Beberapa
organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana
departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan
organisasi-organisasi lain. Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik
terakhir berkesinambungan. Tingkat kewenangan untuk membuat segala keputusan
Sumber Daya Manusia dipusatkan atau menyebar yang menentukan besarnya
keberadaan desentralisasi.
Sentralisasi
à wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan untuk
tingkat atas organisasi
Desentralisasi
à wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk tingkat
bagian bawah.
Seberapa
jauh untuk pembuatan keputusan sentralisasi atau desentralisasi Sumber Daya Manusia sebuah organisasi
ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu: budaya organisasi, tipe manajemen, para
executive, lokasi penduduk, kekuatan serikat tenaga kerja, dan lain-lain.
Kegiatan
Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan
kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya à perampingan staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia
untuk seluruh organisasi.
Contoh:
perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak
perusahaan memiliki direktur Sumber Daya
Manusia dan staf Sumber Daya Manusia untuk mengurusi tentang Sumber Daya
Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya Manusia adalah rancangan keuntungan
dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya Manusia dan laporan pemantauan
Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB).
Kegiatan Sumber Daya Manusia
dari Outsourcing
Hal
ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam
kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan
konsultan. Alasan mempergunakan outsourcing:
1.1.
Kontraktor kelihatan akan terus
menyediakan sistem dan proses yang terkini, sehingga perusahaan tidak perlu
harus terus membeli jenis baru untuk perangkat kerja.
1.2.
Mereka mempunyai keahlian khusus
yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia pada organisasi kecil dan pengalamannya
terbatas.
1.3.
Mengurangi biaya gaji Sumber Daya
ManusiaSumber Daya Manusia dan perubahan kegiatan secara struktur dan operasi
lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi.
Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia
juga memiliki kerugian, yaitu:
a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen
b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing
c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas
pada beberapa faktor
2.
Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber
Daya Manusia
Perilaku penuh etika sangat penting
manajemen Sumber Daya Manusia, dan banyak isu etik yang harus dihadapi oleh
praktisi Sumber Daya Manusia.
Masalah etika dihadapi pertanyaan yang
fundamental seperti keadilan, kebenaran, dan tanggung jawab sosial.
Hal yang tidak sesuai etika yang paling
sering dilakukan oleh para tenaga kerja adalah berkata tidak jujur kepada
supervisor, pencandu obat-obatan atau minuman keras, dan pemalsuan data.
C
|
PENGAMATAN
DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
|
Inti rencana strategis adalah pengetahuan
yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal untuk menghadapi
perubahan-perubahan.
Analisis lingkungan à proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan
kesempatan dan ancaman.
Patokan terhadap efektifnya suatu
organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut untuk bersaing mendapatkan
cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan.
Beberapa faktor lingkungan eksternal
yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu organisasi adalah:
1. Pengaruh pemerintah
2. Kondisi perekonomian
3. Kependudukan dan persaingan
4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
-
Pengaruh pemerintah
Aturan
kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi perencanaan
Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti mengenai
hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah.
Kebijakan
perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi perencanaan Sumber
Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor, hukum perpajakan setempat,
propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial, dan lain-lain dapat mempengaruhi praktik perusahaan dalam
merekrut dan mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya: suatu organisasi harus
mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan
perencanaan Sumber Daya Manusia.
-
Kondisi perekonomian
Tingkat
suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan angka dalam
rencana dan sarana organisasi.
Keputusan
yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK sangat
bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang makin
meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan makin
meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.
-
Masalah kependudukan dan
persaingan
Berikut
ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber Daya
Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan:
v Migrasi ke dalam wilayah
v Perusahaan lain di dalam wilayah
v Keengganan tenaga kerja untuk relokasi
v Persaingan langsung di dalam wilayah
v Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah
Migrasi
ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu, populasi
kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat dan
menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai.
Perusahaan
lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas atau
mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan tingkat
pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa
waktu.
Keengganan
tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga bekerja
untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi.
Pesaing
langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga kerja
pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat memberatkan
perusahaan dalam waktu yang lama.
Pengaruh
dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak
telah berkembang dan memberikan pilihan
yang sifatnya global kepada para tenagadi
seluruh dunia.
-
Komposisi tenaga kerja dan pola
kerja
Beberapa organisasi menghadapi masalah
dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan,
dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber lain seperti orang-orang yang
sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan diperlukan pada saat
tertentu.
Jadwal
kerja alternatif
Jadwal kerja tradisisonal, di mana
tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5 sekali seminggu di
perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan perubahan bisa
dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam seminggu,
dan jadwal fleksibel.
Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan
organisasi menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik lagi dengan menyesuaikan
permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini tenaga kerja lebih mampu untuk
menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab terhadap keluarga.
Flextime
à pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per
hari yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang
berbeda.
Penggunaan flextime telah meningkatkan
moral tenaga kerja dan mengurangi absensi serta keluar masuk tenaga kerja dalam
suatu perusahaan.
Penciutan
pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu
minggu penuh dicapai dalam waktu kurang dari lima hari à mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya mengakibatkan waktu kerja yang
lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih panjang setiap hari dan
mengurangi hari kerja/minggu.
Pengaturan
Kerja Alternatif
Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para
tenaga kerja menggunakan secara luas pengaturan kerja yang berbeda-beda.
Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya sebagian di rumah dan sebagian di
kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office nomads” yang lain
Telecommuting à suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat
telekomunikasi.
Pengaturan kerja yang lain adalah
hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan concierge kantor, membuat
papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di cubicles atau dalam
bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor).
Ada pula tenaga kerja yang tidak
memiliki kantor yang sesungguhnya (virtual office), yang berarti kantor mereka
adalah di mana saja mereka berada dan kapan saja, dan mereka menitikberatkan
lebih pada hasil daripada ketepatan waktu
D
|
KARAKTERISTIK
LINGKUNGAN INTERNAL
|
1.
Auditing Pekerjaan dan keahlian
Untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang
sedang dilakukan organisasi pada saat ini.
Penilaian internal ini menolong
menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantaapkan
keunggulan kompetitif à
memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa
yang akan datang
Kebanyakan dari data untuk menjawab
pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada dan database organisasi
bersangkutan.
Pertanyaan yang diberikan selama
penilaian internal adalah:
1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini?
2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas?
3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut?
4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut?
5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi?
6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?
2.
Kemampuan inventarisasi organisasi
Karena mereka yang melakukan perencanaan
Sumber Daya Manusia mendapatkan pengertian dari pekerjaan saat ini dan
pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan rencana organisasi, mereka
dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan
dari masing-masing tenaga kerja tersebut.
Hal ini à merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi
Perencana dapat menggunakan
inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan,
penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan dapat menjadi dasar untuk
menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja pada masa mendatang
yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.
Komponen
Inventarisasi Kemampuan Organisasi à terdiri
diri:
·
Demografi tenaga kerja secara
individu(umur, masa kerja di organisasi, masa
kerja pada jenis yang sekarang)
·
Kemajuan karier individu(penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap tugas, promosi
atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)
·
Data kinerja secara individu(penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi di atas dapat diperluas
meliputi:
·
Pendidikan dan pelatihan
·
Mobilitas dan letak geografis yang
diinginkan
·
Bakat, kemampuan, dan keinginan
yang spesifik
·
Bidang yang diminati dan tingkat
promosi di dalam perusahaan
·
Tingkat kemampuan untuk promosi
·
Pensiun yang diharapkan
Semua informasi yang masuk dalam
inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga kerja tersebut. à keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan
bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki
kepentingan yang spesifik terhadap informasi tersebut.
Penggunaan
Data Inventarisasi Organisasi
Data mengenai tenaga kerja perorangan
dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini
Profil ini memperlihatkan beberapa
kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli, seperti ahli
komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk
mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga kerja yang
berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun, mereka
akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan
terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang
memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan.
Bidang lain yang sering dijadikan profil
meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan mobilitas dari tenaga kerja yang
ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor ini adalah salah satu
dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu organisasi.
Beberapa tenaga kerja akan meninggal
dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau sebaliknya akan menjadi kontribusi
terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada.
Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan
memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam
suatu organisasi, memberikan usul apakah calon tenaga kerja dari luar mungkin
diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Sejalan dengan itu, chart
tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari orang yang dilatih
di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang.
Makin banyak perusahaan yang menggunakan
komputerisasi dari SISDM (Sistem Infomasi Sumber Daya Manusia) untuk
mengumpuklkan data-data semacam itu.
E
|
LINGKUNGAN
HUKUM
|
1.
Faktor Hukum dan Politik
Jenis dan stabilitas sistem politik
bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya. Bagaimanapun di Negara lain,
Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah sering sikudeta oleh
pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang mengharuskan
perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari
perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian
dunia yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan
terjadinya korupsi, juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan
stabilitas, dengan kontrak bisnis yang tidak dapat dijalankan karena campur
tangan politik.
Perusahaan-perusahaan internasional
harus memutuskan dengan saksama kapan harus berhadapan dengan hukum dan
peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka karena alasan operasi
atau politik.
Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia
berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara lainnya baik dari sifat dan
detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat tenaga kerja dan
ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah tenaga kerja
karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan oleh
perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan
kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.
Di beberapa negara, hukum dapat
diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi
ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan
agama atau etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima.
Semua faktor tersebut memperlihatkan
bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber Daya Manusia untuk melakukan
evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik dan hukum ketenagakerjaan
sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara. Perikanan dan jenis serikat
tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut.
2.
Aspek-Aspek International Hukum
Meningkatnya tingkat kesadaran dari
oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara untuk berubah dan berkembang
kearah perspektif yang lebih international. Organisasi dapat melewati tiga
tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat lebih global
yaitu:
a. Impor – Ekspor
Tahap
dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang dan
jasa dengan organisasi di Negara lain.
b. Organisasi Multinasional
Organisasi
yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti diduduki oleh
orang yang berasal dari Negara asal à merekrut
orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi.
Kebijakan
sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal ke Negara
lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka
dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di pusat harus
mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat kegiatan usaha
mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan kompensasi,
kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan.
c. Organisasi Global
Mempunyai
berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi
sebagai suatu organisasi yang mendunia.
Mananajemen
sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang terutama manajer
kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat berbicara
dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu
devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan
semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka.
Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman
modal asing telah membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang
akibatnya ditutupnya fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi.
Dalam
penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan
peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang
perlu dipertimbangkan.
Tenaga
kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi:
a.
Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang
bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat
menjadi penduduknya.
b.
Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang
bekerja di wilayah yang merupakan kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia
bekerja berasal dari Negara asing.
c.
Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga
negara dari suatu Negara, yang bekerja di negara lain dan dikaryakan oleh suatu
organisasi yang berkantor di pusat Negara ketiga.
Masing-masing
jenis tenaga kerja di atas memberikan tantangan bagi manajemen sumber daya
manusia, karena dalam situasi tertentu masing-masing merupakan warga negara
yang berasal dari Negara yang berbeda-beda, berbeda secara pajak, hukum, dan
faktor-faktor lainnya (budaya, ekonomi). Prekatisi Sumber Daya Manusia harus
mengetahui tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka
harus membuat sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan
lainnya yang sesuai untuk menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di
masing-masing Negara.
F
|
PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
|
Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus
pada perencanaan pemasaran dan keuangan. Sementara itu, manajer sumber daya
manusia umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis sehingga kurang
melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya perusahaan tidak memiliki
sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kebutuhan Sumber
Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang kompeten
mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi
bisnis.
Graham dan Benet (1992), mengartikan
perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan
karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang.
Definisi perencanaan sumber daya manusia à pada dasarnya proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia,
kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan
dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi, training,
struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi Sumber Daya
Manusia.
1.
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Penentuan jumlah dan kualitas personal
yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia dalam organisasi, merupakan inti
dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia secara
luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber Daya Manusia dalam
organisasi:
a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang?
b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?
c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?
d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan
dikembangkan?
2.
Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia dimulai
dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi kemudian penilaian
sumber daya manusia dan sumber pengadaan secara eksternal dan internal harus
segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian sumber daya
manusia internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat diakses
melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).
SISDM merupakan sistem integrasi yang
dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan
keputusan sumber daya manusia.
Pada saat penilaian telah selesai
dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk menentukan ketidakselarasan
antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi dan perencanaan
sumber daya manusia untuk memperlihatkan ketidakseimbangan, baik jangka panjang
maupun jangka pendek harus dikembangkan.
Strategi sumber daya manusia àalat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan
mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia.
Strategi sumber daya manusia memberi
arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan
dikembangkan dan dikelola.
Perencanaan sumber daya manusia
merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi karyawan pada tugasnya untuk
jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Oleh karena itu
membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak
seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi organisasi tersebut.
Proses perencanaan harus didasarkan
prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus
terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan
(job description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk
menduduki jabatan tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job
specification).
Bila didasarkan siapa kemudian baru apa,
akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatan. Penempatan karyawan yang jauh
dibawah kemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan
kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita harus menugaskan seseorang karyawan
sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang
disenanginya.
Proses perencanaan karyawan ini harus
mendapat perhatian yang serius didasarkan pada analisis pekerjaan (job
analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job
specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan
(job evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan
(job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).
3.
Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia
Informasi yang dikumpulkan melalui
penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai kekuatan dan kelemahan yang
terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk memperkirakan atau meramal
permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia sehubungan dengan tujuan dan
strategi organisasi.
Peramal à menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi
kondisi masa depan yang diharapkan.
Orang yang berpengalaman mampu meramal
cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Jangka waktu peramalan à dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:
·
Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)
·
Jangka menengah (1 tahun – 5
tahun)
·
Jangka panjang (5 tahun ke atas)
Yang paling umum digunakan adalah
perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam organisasi karena sangat
sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana jangka pendek.
Peramalan
terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan)
Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia
organisasi, atau permintaan kebutuhan akan sumber daya manusia. Ramalan
permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau matematis.
Peramalan
terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran)
Pada saat kebutuhan akan sumber daya
manusia sudah diramalkan, selanjutnya kebutuhannya harus diidentifikasikan.
Ramalan terhadap tersedianya sumber daya manusia mempertimbangkan baik
penawaran eksternal maupun internal.
Dengan semua data yang terkumpul dan
ramalan telah dilakukan sebuah organisasi memiliki informasi mengenai
kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya manusia. Dengan memperhatikan
tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam organisasi dapat menyesuaikan
kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan permintaan yang telah diramalkan
sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak kelebihan sumber daya
manusia.
Bila terjadi kelebihan sumber daya
manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga kerja dengan cara antara lain:
·
Perampingan à mengurangi jumlah tenaga kerja
·
Outplacement à pelayanan untuk tenaga kerja terlantar, memberi dukungan dan bantuan
G
|
ANALISIS
PEKERJAAN
|
Analisis pekerjaan à suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi
tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana
pekerjaan dilaksanakan
Pekerjaan à pengelompokkan tugas dan tanggung jawab
Posisi à
pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang
Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan
Desain Pekerjaan à
·
Desain pekerjaan lebih luas
sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktifitas
perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang mengerjakan
bermacam-macam tugas.
·
Analisis pekerjaan mempunyai fokus
yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal untuk mengumpulkan data
tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya.
Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan,
aktivitas, konteks, dan output suatu pekerjaan
Pendekatan
Kompetensi pada Analisis Pekerjaan
Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan
pada kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan,
daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan. Penggeseran ini
menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya mempengaruhi kinerja
organisasi.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang
dapat yang dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim.
Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi,
pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh banyak perusahaan dalam
mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat
terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian
lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi.
Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang
mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja, sebagai contoh
kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis dan untuk mengatasi konflik
interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.
Dokumen yang menggambarkan elemen yang
teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan.
Uraian pekerjaan à identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan à menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.
Standar kinerja à indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaimana
kinerja diukur
Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket
ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus dipertimbangkan sewaktu
melakukan analisis pekerjaan.
Jaket Ketat Manajerial à pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal
lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan ‘Melakukan
kewajiban lain sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.’
Pernyataan ini menyakup situasi luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan
seseorang karyawan.
1.
Metode analisis
Informasi analisis pekerjaan dapat
dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu pertimbangannya adalah siapa yang
melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering, satu anggota dari staff
sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini adalah metode
yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara, angket, dan
metode analisis yang spesialis
Observasi
à mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk
menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat
kontinu atai berdasarkan sampling.
Sampling pekerjaaan (work sampling),
sebagai jenis observasi, tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi
mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan. Sampling pekerjaan ini
khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive.
Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut
karyawan untuk ‘mengamati’ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu
catatan harian / log tentang tugas mereka dengan memperhatikan berapa sering
semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut.
Wawancara
à mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia
mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang
melakukan setiap pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu,
wawancara kelompok yang paling sesuai.
Metode wawancara sangat memakan waktu,
khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap
pekerjaan.
Pekerjaan professional dan manajerial
seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya memerlukan wawancara yang
lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara dengan satu dari metode
lainnya sangat dianjurkan.
Angket
à adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang
pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer
untuk diisi. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah
besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat.
Agar lebih akurat metode angket dikombinasi dengan wawancara dan observasi
untuk mengklasifikasi dan menversifikasi informasi dari angket.
2.
Langkah-Langkah Analisis pekerjaan
Proses analisis pekerjaan harus
dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik
profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis Pekerjaan sebagai
berikut:
I.
Perencanaan Analisis Pekerjaan
A.
Mengidentifikasikan sasaran dari
analisis pekerjaan
B.
Mendapatkan dukungan manajemen
puncak
II.
Mempersiapkan dan
Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan
A.
Mengidentikasi pekerjaan dan
metodologi
B.
Mengkaji dokumentansi pekerjaan
yang ada
C.
Mengkomunikasikan proses kepada
para manager dan karyawan
III.
Melakukan Analisis Pekerjaan
A.
Mengumpulkan data analisis
pekerjaan
B.
Mengkaji dan menyusun data
IV.
Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan
Spesifikasi Pekerjaan
A.
Mengkonsep uraian dan spesifikasi
pekerjaan
B.
Mengkaji konsep dengan para
manajer dan karyawan
C.
Mengidenfikasi
rekomendasi-rekomendasi
D.
Menfinalkan uraian dan rekomendasi
pekerjaan
V.
Mempertahankan dan Memutakhirkan
Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
A.
Memutakhirkan uraian dan
spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi
B.
Secara berkala mengkaji ulang
semua pekerjaan
3.
Analisis Pekerjaan dan Aktivitas
Sumber Daya Manusia
Gambar
-
Produk akhir dari analisis
pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi tugas, kewajiban,
tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan, yang
mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
suatu pekerjaan secara memuaskan
-
Informasi analisis pekerjaan
berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti perencanaan sumber daya
manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan,
penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan serikat.
-
Analisis kerja memeriksa alur
pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu organisasi
-
Analisis pekerjaan berbasis tugas
memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan suatu
pekerjaan.
-
Menuliskan uraian pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan dapat menjadi tantangan. Fungsi esensial dan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan harus diuraikan secara jelas.
H
|
REKRUITMEN
STAFF
|
Perekrutan à proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk pekerjaan
di suatu organisasi atau perusahaan.
Pasar Tenaga Kerja à sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga kerja
yang dibutuhkan.
Populasi Tenaga
Kerja à semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua strategi
perekrutan digunakan.
Kumpulan Pelamar à semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi.
Paling sedikit ada
empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:
·
Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja
·
Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu
dikatakan
·
Kualifikasi pelamar yang
diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya
pengalaman
·
Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up) terhadap
pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya.
Keputusan
keputusan Perekrutan
Gambar
Keuntungan
dan kerugian dari sumber-sumber dari internal dan eksternal
Sumber perekrutan
|
Keuntungan
|
Kerugian
|
Internal
|
Moral untuk yang dipromosikan
Penilaian kemampuan yang lebih baik
Biaya lebih rendah untuk beberapa pek.
Pendorong untuk kinerja yang bagus
Sebab-sebab sukses pada promosi
Menggaji hanya pada tingkat entry
|
Perkawinan antara keluarga yang dekat
Masalah moral yang tidak dipromosikan
Perkelahian ‘politis’ untuk promosi
Perlu program penyambungan mnjm
|
Eksternal
|
“Darah” baru bawa prespektif baru
Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof
Tdk ada kel pendukung dlm orgs
Membawa wawasan industri baru
|
Tidak mungkin memilih beberapa orang
Menyebabkan mslh moral utk cln internal
Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama
|
Staffing
yang flesibel sebagai perekrutan
Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan
tenaga kerja purna waktu (full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi
lebih buruk karena adanya biaya-biaya yang diperintahkan oleh pemerintah juga
peraturan-peraturan pemerintah yang mendefinisikan hubungan kerja yang membuat
banyak perusahaan enggan merekrut tenaga kerja baru.
Penggunaan staffing yang fleksibel
memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah munculnya beberapa biaya
seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat merekrut di
pasar yang agak berbeda.
Staffing
Fleksibel àpenggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang bukan
karyawan tradisional.
Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga
kerja sementara, kontraktor independen, dan penyewaan tenaga kerja.
Kontraktor
Independen à para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu
berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung,
keamanan, tanaman, dan periklanan/humas.
Penyewaan
Tenaga Kerja à konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun belakangan
ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian
dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh
perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk memperoleh
uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan
penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini
membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan
6% dari gaji bulanan tenaga kerja.
1.
PEREKRUTAN INTERNAL
Di antara cara-cara di mana
sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan terhadap sumber-sumber
eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati
calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan
mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.
·
Penempatan dan Penawaran Pekerjaan
Sebuah
sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan pekerjaan dan
para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatan-jabatan tertentu.
Sistem
penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada setiap
tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu
organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah
sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.
·
Promosi dan Transfer
Banyak
organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau
transfer dari dalam jika mungkin.
Keuntungan
promosi antara lain à lebih
memotivasi karyawan karyawan lain untuk bekerja produktif dan dihargai oleh
organisasi.
Kerugian
à kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk
memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda diperlukan
untuk pekerjaan yang baru.
·
Kenalan Tenaga Kerja Lama
Menggunakan
sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif dalam
perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut dengan
biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang direkrut
melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam
perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.
·
Merekrut Mantan Karyawan dan
Mantan Pelamar
Hal
ini merupakan sumber internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua ini,
adanya penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah dikenal.
Beberapa
tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja kembali secara
paruh waktu. Orang-orang yang telah pindah ke pekerjaan lain kemungkinan mau
kembali untuk memperoleh gaji lebih tinggi. Keuntungan utama dalam merekrut
mantan tenaga kerja adalah kinerja mereka telah diketahui. Sumber potensial
lainnya untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas organisasi,
mereka yang dulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontrak kembali.
·
Database Perekrutan Internal
Bank
data internal yang terkomputerisasi atau sistem penelusuran pelamar digunakan
untuk mencari daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tersedia
untuk organisasi. Keuntungan dari database terkomputerisasi adalah para petugas
perektrutan untuk mengidentifikasi calon yang potensial dengan lebih cepat
daripada jika dilakukan secara manual, hal ini dapat mengurangi biaya
perekrutan seperti biaya periklanan, biaya untuk perusahaan pencari, dan
biaya-biaya untuk proses internal.
2.
PEREKRUTAN EKSTERNAL
Jika sumber-sumber internal tidak dapat
menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia,
banyak sumber eksternal yang tersedia sbb:
Perekrutan Sekolah, Perekrutan Akademi,
Serikat Tenaga Kerja, Sumber-Sumber Media Masa, Sumber-Sumber Perdagangan dan
Pesaing, Agen-Agen Tenaga Kerja, Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif,
Perekrutan melalui Internet
·
Perekrutan Sekolah
Sekolah
menengah/sekolah kejuruan bahkan akademi dan universitas menjadi sumber yang
baik mencari tenaga kerja baru. Beberapa seskolah bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan dengan merancang program-program yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Program-program kerja sama di mana bekerja paruh waktu
dan menerima beberapa kredit dari sekolah juga bisa bermanfaat dalam
menghasilkan pelamar-pelamar yang berkualifikasi untuk jabatan yang penuh
waktu.
·
Perekrutan Akademi
Pada
tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan kegiatan
besar bagi banyak organisasi. Faktor-faktor penentu utama yang mempengaruhi
pemilihan para tenaga kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan
diadakan adalah:
-
Persyaratan jabatan yang diminta
-
Pengalaman dengan kantor-kantor
penempatan dan lulusan sebelumnya
-
Kendala anggaran organisasi
-
Biaya untuk orang-orang berbakat
yang akan direkrut (gaji mereka)
-
Persaingan pasar
-
Reputasi akademi
Atribut-atribut
yang paling dihargai oleh petugas perekrutan dalam perekrutan akademi seperti
perilaku dan tindak tanduk yang sopan/baik, keterampilan komunikasi kisah dan
tulisan, kepribadian, dan penampilan, semuanya disinggung lebih dahulu sebelum
IPK. Akan tetapi bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi merupakan kriteria
utama ketika mempertimbangkan calon selama wawancara di kampus. Para lulusan
teratas dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima bonus ketika
menandantangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang ketat
sekali.
·
Serikat Tenaga Kerja
Adalah
sumber tipa-tipe tenaga kerja tertentu. Dalam beberapa hal, serikat tenaga
kerja dapat mengontrol dan mempengaruhi kebutuhan perekrutan dan staffing.
Sebuah
organisasi dengan serikat tenaga kerja yang kuat kemungkinan memiliki
fleksibilitas yang lebih rendah daripada sebuah perusahaan yang tidak memiliki
serikat tenaga kerja dalam mengambil keputusan siapa yang direkrut dan di mana
orang itu akan ditempatkan.
·
Sumber-Sumber Media Masa
Sumber-sumber
media masa seperti surat kabar, majalah, radio dan papan pengumuman digunakan
secara luas. Media manapun yang digunakan, hal itu harus berkaitan dengan pasar
tenaga kerja yang relevan dan menyediakan informasi yang cukup tentang
perusahaan dan tentang perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan
dalam menggunakan sumber-sumber media masa, harus menanyakan lima pertanyaan
kunci yaitu:
1.
Apa yang ingin kita capai
2.
Orang-orang manakah yang ingin
kita capai
3.
Pesan apakah yang harus terkandung
dalam iklan
4.
Bagaimamakah pesan tersebut
dihadirkan
5.
Di media manakah iklan harus
dipasangkan
Mengevaluasi iklan à memakai kode tertentu untuk
suatu media masa
Menanyakan
pada pelamar baca info di mana
Apa yang terkandung dalam sebuah iklan perekrutan:
1.
Informasi tentang calon
2.
Informasi tentang pekerjaan dan
proses aplikasi
3.
Informasi tentang perusahaan
·
Sumber-Sumber Perdagangan dan
Pesaing
Banyak
perkumpulan profesional dan asosiasi perdagangan menerbitkan surat berita
(newsletter) atau majalah yang berisi tentang iklan pekerjaan
·
Agen-Agen Tenaga Kerja
Agen-agen
tenaga kerja swasta melakukan seleksi awal untuk perusahaan dan mempertemukan
perusahaan dengan pelamar.
·
Perusahaan-Perusahan Pencari
Eksekutif
Beberapa
agen tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka pada jabatan-jabatan
eksekutif, manajerial dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif
dibagi dua kelompok (1) perusahaan yang memungut biaya hanya setelah seorang
kandidat telah direkrut oleh perusahaan, dan (2) perusahaan memungut biaya dari
klien tidak peduli apakah pencari kerja itu berhasil atau tidak.
Sebagian
besar perusahaan termasuk dalam golongan yang kedua.
·
Perekrutan melalui Internet
Perusahaan-perusahaan
mulai menggunakan komputer sebagai alat perekrutan dengan mengiklankan lowongan
pekerjaan melalui bulletin board service sehingga calon-calon pelamar akan
tertarik untuk mengontak perusahaan tersebut.
Keuntungan-keuntungan
perekrutan melalui internet adalah:
1.
Meraih lebih banyak pelamar
2.
Berbiaya lebih rendah dan
memperoleh tanggapan cepat
3.
Dapat membentuk kumpulan pelamar yang
dapat diajak berbicara melalui internet
Evaluasi Perekrutan
Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah
sebagai berikut:
·
Jumlah pelamar
·
Tujuan-tujuan EEO (Equal
Employment Opportunity/KKB) yang dicapai
·
Kualitas pelamar
·
Biaya per pelamar yang direkrut
·
Waktu yang dibutuhkan untuk
mengisi jabatan kosong
I
|
PEMILIHAN
DAN PENEMPATAN STAFF
|
1.
Transisi Sumber Daya Manusia
Tentu saja tidak ada tes yang sempurna.
Selalu ada kesalahan karena sesungguhnya “keakuratan” lebih merupakan sebuah
tingkat kesalahan yang dapat diterima, bukan keakuratan mutlak. Tes-tes
tersebut hanya merupakan salah satu bagian dari proses pengumpulan informasi
yang dibutuhkan untuk seleksi yang efektif bagi tenaga kerja, tetapi tes-tes
tersebut bukanlah satu-satunya bagian dari proses seleksi.
Seleksi
àproses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi yang
relevan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi.
Seleksi lebih dari sekedar pemilihan
orang terbaik dari yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian,
dan kemampuan (knowledge-skills-abilities à KsaS) yang sesuai yang merupakan satu paket yang terdapat pada manusia
merupakan usaha untuk memperoleh “kecocokan” antara apa yang dilakukan oleh
pelamar dan apa yang ingin dilakukan, serta apa yang dibutuhkan oleh
organisasi.
Kecocokan antara pelamar dan organisasi
mempengaruhi baik kesediaan perusahaan untuk membuat penawaran kerja dan juga
kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan tersebut.
Menempatkan seseorang ke posisi yang
sesuai/tepat, disebut àPenempatan
Persperktif yang terbaik untuk seleksi
dan penempatan berasal dari kedua
kebenaran dalam sumber daya manusia yang tidak dapat disangkal lagi, yang
secara jelas mengidentifikasi pentingnya seleksi yang efektif.
-
‘Pelatihan yang baik tidak
akan memperbaiki seleksi yang buruk’. Implikasinya
di sini adalah ketika orang yang tepat dengan pengetahuan, keahllian, dan
kemampuan yang sesuai tidak terpilih untuk posisi tersebut, maka sulit bagi
perusahaan buruk untuk memperbaikinya kemudian dengan mencoba untuk melatih
individu-individu tanpa bakat yang sesuai, minat, atau pengetahuan, keahlian,
dan kemampuan yang kurang sempurna lainnya.
-
‘Jika Anda tidak merekrut
orang yang tepat, kompetitor Anda akan melakukannya’. Ada biaya oportunitas yang timbul jika terjadi kegagalan untuk memilih
tenaga kerja yang tepat, dan harga yang harus dibayar adalah bahwa ‘orang yang tepat’
tersebut pergi ke tempat lain.
Alasan-alasan Pelamar Kerja Dipilih atau
Ditolak à
·
Keahlian kerja dan motivasi à
·
Keahlian membaca dan menulis à
·
Pengalaman Kerja Pelamar à
·
Tes Obat-Obatan Terlarang à SELEKSI
·
Keahlian Verbal à
·
Keahlian Matematika à
2.
Sifat dari Seleksi
Sumber dari sistem seleksi yang efektif
pengetahuan yang mewakili kinerja kerja yang sesuai, dan karakteristik apa pada
para tenaga kerja yang dihubungkan dengan kinerja kerja tersebut, spesifikasi
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tersebut dapat
ditentukan.
Sebuah Kriteria Seleksi àmerupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat
melakukan pekerjaannya dengan berhasil.
Untuk memprediksikan apakah kriteria
seleksi (seperti ‘motivasi’ atau ‘kemampuan’) ada, perusahaan-perusahaan
mencoba mengidentifikasi prediktor-prediktor
sebagai indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi
Gambar
Informasi yang dikumpulkan mengenai
pelamar harus difokuskan pada penemuan prediktor-prediktor kemungkinan pelamar
akan mampu melakukan pekerjaannya dengan baik.
Alat bantu seleksi manapun yang
digunakan (mis. Formulir aplikasi, tes, wawancara, pengalaman kerja, dll).
Penggunaan prediktor-prediktor yang
tidak valid alam menghasilkan perekrutan calon yang ‘salah’ dan penolakan calon
yang ‘benar’.
Validasi à korelasi antara prediktor dengan kinerja kerja
Reabilitas à reabilitas dari sebuah prediktor adalah sejauh mana prediktor tersebut
memberikan hasil yang sama secara berulang, sepanjang waktu.
Penggabungan
prediktor-prediktor
Jika lebih dari satu prediktor yang
digunakan, prediktor-prediktor tersebut harus digabungkan dengan beberapa cara.
Dua pendekatan yang berbeda dalam menggabungkan prediktor-prediktor tersebut
adalah sebagai berikut:
·
Rintangan ganda: batas minimum
yang ditetapkan pada setiap prediktor. Dan setiap level minimum harus
‘dilampaui’.
·
Pendekatan gabungan: dalam
pendekatan ini prediktor-prediktor digabungkan menjadi suatu penilaian secara
keseluruhan, meskipun dapat menimbulkan nilai yang lebih tinggi pada satu
prediktor yang menutup nilai yang lebih rendah pada prediktor lainnya.
3.
Pengelolaan Proses Seleksi
Seleksi tenaga kerja merupakan sebuah
kegiatan sumber daya manusia yang penting, tetapi ada beberapa topik
administratif yang berhubungan agar dapat melakukannya dengan baik: seleksi dan
hukum, menugaskan tanggung jawab untuk seleksi, serta seleksi dan citra
perusahaan.
·
Pertimbangan-pertimbangan hukum
dan seleksi
Adalah
kebijakan bagi suatu organisasi untuk menyimpan data seluruh pelamar selama 3
tahun. Arus data pelamar harus dihitung apabila organisasi tersebut
setidak-tidaknya memiliki 50 tenaga kerja
Gambar
·
Tanggung jawab seleksi
Organisasi-organisasi
berbeda dalam mengalokasikan tanggung jawab seleksi antara spesialis sumber
daya manusia dan manajer. Organisasi-organisasi lain memiliki unit sumber daya
manusia untuk melakukan penyaringan pendahuluan dari para calon, sementara
manajer-manajer yang sesuai atau para atasan langsung menentukan seleksi akhir.
Jenis tanggung jawab seleksi
Unit Sumber Daya Manusia
|
Manajer
|
-
Menyediakan penerimaan awal pekerjaan
-
Melakukan penyaringan wawancara
-
Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai
-
Memperoleh informasi mengenai latar belakang dan
referensi
-
Merekomendasikan calon-calon terbaik pada para
manajer untuk seleksi akhir
-
Mengatur ujian fisik pekerjaan yang dibutuhkan
-
Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi
|
-
Daftar penerimaan tenaga kerja dengan kualifikasi
spesifik untuk mengisi posisi yang dibutuhkan
-
Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai saja
-
Wawancara akhir para calon
-
Membuat keputusan akhir, mengacu pada saran dari
sumber daya manusia
-
Menyediakan informasi lanjutan yang dibutuhkan
dari individu-individu yang terpilih
|
Pelaksanaan
seleksi bisa dilakukan oleh:
1.
Kantor Pekerjaan Terpusat (khusus
organisasi besar yang memiliki lebih dari 100 tenaga kerja) yang merupakan
bagian dari departemen sumber daya manusia
2.
Menggunakan Tim-tim untuk seleksi
·
Proses seleksi
Sebagian
besar organisasi mengambil langkah-langkah umum dalam memproses pelamar kerja.
Seringkali, satu atau lebih tahap-tahap dari proses dihilangkan atau diubah
urutannya, tergantung dari perusahaan
Gambar
4.
Penerimaan dan Seleksi Awal / Penyaringan Minat
Keramahan, penanganan yang profesional
kepada seluruh calon selama proses seleksi merupakan hal yang penting karena
bagi sebagian besar pelamar, berinteraksi dengan perusahaan dalam bentuk apapun
sangatlah profesional dan merupakan suatu peristiwa yang penting.
Dalam beberapa kasus, adalah sesuai
untuk memiliki wawancara sangat singkat, yang disebut sebuah penyaringan awal
atau sebuah penyaringan minat, untuk melihat apakah pelamar memiliki
kecenderungan untuk sesuai dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi sebelum
mempersilahkan pelamar untuk mengisi formulir lamaran.
Penyaringan
Komputerisasi
Seleksi awal/penyaringan minat dapat
juga dilakukan dengan efektif dengan penggunaan komputer. Proses komputerisasi
dari para pelamar dapat timbul pada beberapa tingkat yang berbeda.
Penyaringan komputerisasi adalah
melakukan wawancara penyaringan awal secara elektronik. Contoh: mereka menjawab
pertanyaan melalui internet, jawaban mereka dinilai dan mereka langsung diberi
tahu apakah mereka menemuhi persyaratan untuk melakukan wawancara secara
langsung.
Perusahaan-perusahaan menyatakan bahwa
penyaringan melalui komputer menghemat waktu dan uang, selain itu juga membantu
penempatan yang lebih baik baik sehingga dapat menurunkan tingkat perputaran
tenaga kerja (turn over).
Realistic
Job Preview (RJP)
à proses yang dilalui dimana penawaran menyediakan gambaran yang akurat
dari sebuah pekerjaan pada pelamar.
Hal ini dimaksudkan agar para pelamar
dapat mengurangi harapan-harapan yang tidak realistis dan mengurangi kecewaan
serta mengurangi ketidakpuasan tenaga kerja pada organisasi yang akan
ditempati.
Tes
Seleksi
Tes kemampuan à tes-tes yang menilai keahlian yang telah dipelajari.
Tes Bakat à tes-tes yang mengukur kemampuan umum untuk mempelajari atau menguasai
sebuah keahlian.
Tes Contoh Kerja à tes-tes yang membutuhkan seseorang pelamar untuk melakukan simulasi
kerja
Tes Kemampuan Mental à tes-tes yang mengukur kesanggupan pertimbangan
Tes Psikologi / Kepribadian
Kepribadian merupakan percampuran yang
unik dari karakteristik-karakteristik individu yang mempengaruhi interaksi
dengan lingkungan dan membantu dalam mendefinisikan seseorang.
Ada lima besar prediktor umum yang berguna
dari keberhasilan pelatihan dan kinerja kerja yaitu:
1. Stabilitas emosional à tidak
menderita sakit jiwa, depresi, kemarahan, kekhawatiran, dan rasa tidak aman.
2. Extroversion à dapat
bersosialisasi, senang bergaul dan terbuka.
3. Agreeableness à orang
yang kooperatif, bersifat dan berhati baik, toleran.
4. Openness / experience à
fleksibel dalam pikiran dan terbuka pada ide-ide baru, pandangan luas, penuh
rasa ingin tahu dan orisinil
5. Consientiousness à sejauh
mana seseorang merupakan orang yang berorientasi pada pencapaian, hati-hati,
rajin bekerja, teratur dan tanggung jawab.
Wawancara
Seleksi
Wawancara didesain untuk
mengidentifikasi informasi seseorang calon dan menjernihkan informasi yang
diperoleh dari sumber-sumber lain.
Jenis-jenis wawancara
a. Wawancara terstruktur à
wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan yang terstrandarisasi untuk
diajukan kepada seluruh pelamar
b. Wawancara situasional à
wawancara terstruktur yang terdiri dari pertanyaan-pertanyaan mengenai
bagaimana pelamar dapat menangani situasi kerja yang spesifik
c. Wawancara deskripsi tingkah laku à
wawancara dimana para pelamar memberikan contoh spesifik dari bagaimana mereka
melakukan atau menangani berbagai permasalahan pada waktu yang lalu
d. Wawancara tidak langsung à
wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan umum, yang berasal dari
pertanyaan-pertanyaan lain yang telah dikembangkan
e. Wawancara stress à
wawancara yang didesain untuk menciptakan kegelisahan dan tekanan pada pelamar
untuk melihat bagaimana respons orang tersebut
f. Wawancara panel à
wawancara di mana beberapa orang pewawancara mewawancarai seseorang calon pada
saat yang bersamaan.
5.
Metode Pengecekan
Penyelidikan
latar belakang dapat dilakukan baik sebelum atau sesudah wawancara yang
mendalam. Diperkirakan banyak resume mengandung setidak-tidaknya satu
kebohongan atau mengandung pernyataan yang salah. Adalah tidak bijaksana bagi
perusahaan-perusahaan untuk menganggap bahwa orang lain telah melakukan
pengecekan. Satu-satunya cara bagi
perusahaan untuk melindungi dirinya dari penipuan resume dan surat
kepercayaan yang salah adalah dengan meminta penjernihan atas bukti dari
pelamar baik belum atau setelah direkrut.
Pengecekan referensi
·
Melalui telepon
·
Pengecekan tertulis dari
pengecekan referensi
Pemeriksaan-pemeriksaan Kesehatan
·
Tes obat-obatan terlarang àbagian dari ujian kesehatan atau dapat dilakukan secara terpisah
·
Tes genetikaà (1) menghubungkan resiko kesehatan lingkungan kerja dengan orang-orang
dengan karakteristik genetika tertentu, (2) dapat digunakan untuk membuat para
tenaga kerja menyadari permasalahan genetika yang dapat timbul dalam berbagai
situasi kerja tertentu, (3) untuk mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan
tertentu jika mereka memiliki kondisi-kondisi genetika yang meningkatkan resiko-resiko
kesehatan mereka
J
|
UPAH
BERBASIS KINERJA
|
“Organisasi harus berubah
ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan kompensasi yang lebih
fleksibel
1.
Pentingnya Kompensasi
Sistem kompensasi harus dihubungkan
dengan tujuan dan strategi organisasi, juga mengharuskan adanya penyeimbangan
kepentingan dan biaya pemberi kerja yang memiliki harapan atas para karyawan.
Program kompensasi yang efektif dalam
sebuah organisasi memiliki empat tujuan:
a. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
b. Efektivitas biaya bagi organisasi
c. Keadilan internal, eksternal dan individu bagi para karyawan
d. Peningkatan kinerja bagi organisasi
Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya
kompensasi pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan
penghargaan yang memadai untuk para karyawan atas pengetahuan, kinerja dan
lain-lain agar dapat mempertahankan para karyawan.
Filosofi Kompensasi
Dua filosofi kompensasi
dasar: Orientasi
Pemberian Hak
Orientasi
Kinerja
Orientasi pemberian hak à kenaikan imbalan gaji dirujuk sebagai kenaikan biaya hidup
Orientasi kinerja à membutuhkan imbalan kerja yang tidak tetap di mana gaji naik dan Turin
berdasarkan pada kinerja
2.
Pemberian Kompensasi
Komponen program Kompensasi
KOMPENSASI
Langsung
|
Tidak Langsung
|
Gaji
Pokok
-
Upah
-
Gaji
Penghasilan
tidak tetap
-
Bonus
-
Insentif
-
Opsi
Saham
|
Tunjangan
-
Asuransi
kesehatan / jiwa
-
Cuti
berbayar
-
Dana
pensiun
-
Kompensasi
pekerja
-
Lain-lain
|
Gaji Pokok à kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan biasanya berupa upah
atau gaji
Upah à imbalan yang dihitung secara langsung berdasarkan pada jumlah waktu
kerja
Gaji à imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan
jumlah jam kerja
Penghasilan tidak tetap à jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual, tim, atau
organisasional
Tanggung
jawab kompensasi
Beberapa perusahaan saat ini
mempertahankan pemrosesan gaji secara internal karena perkembangan dalam
piranti lunak dan pemrosesan internet. Manajer operasional mengevaluasi kinerja
para karyawan dan mempertimbangkan kinerja mereka ketika memutuskan kenaikan
kompensasi sesuai dengan kebijakan dan garis pedoman yang ditentukan oleh unit
sumber daya manusia dan manajemen atas.
Pembagian umum tanggung jawab sumber
daya manusia: Kompensasi
Unit Sumber Daya Manusia
|
Para Manajer
|
-
Mengembangkan
dan menjalankan sistem kompensasi
-
Mengevaluasi
pekerjaan dan melakukan survey gaji
-
Mengembangkan
struktur dan kebijakan upah / gaji
|
- Berupaya untuk menyeimbangkan kinerja dengan
imbalan
- Merekomendasikan tarif dan kenaikan gaji
berdasarkan garis dari unit sumber daya manusia
- Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan
kompensasi
|
3.
Sistem dan Kebijakan Kompensasi
Perusahaan menganggap imbalan kerja
sebagai alat yang penting untuk merekrut, memotivasi, dan mempertahankan
orang-orang yang cakap
Berbagai
pendekatan kompensasi
Pendekatan Kompensasi
Tradisional
|
Pendekatan Pendekatan Total
|
-
Kompensasi
hanya berupa gaji pokok
|
- Penghasilan tidak tetap ditambahkan pada
gaji pokok
|
-
Bonus/tunjangan
istimewa hanya untuk para eksekutif
|
- Insentif tahunan/jangka panjang diberikan untuk para eksekutif,
manajer, dan karyawan
|
-
Tunjangan
tetap terikat pada masa jabatan yang lama
|
- Diberikan tunjangan yang fleksibel dan mudah
dibawa
|
-
Kemajuan
tingkat imbalan kerja berdasarkan pada promosi organisasional
|
- Brood brand yang berbasis pada pengetahuan /
keterampilan menentukan tingkat gaji
|
-
Terdapat
program imbalan kerja standar di seluruh organisasi
|
- Banyak rencana yang mempertimbangkan
pengelompokan kerja, lokasi, dan unit kerja
|
4.
Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
Dalam proses penentuan sebuah struktur
penggajian, organisasi menggunakan tingkat imbalan gajià pengelompokan pekerjaan individual yang memiliki harga pekerjaan yang
kira-kira sama
Broadbrand à praktik penggunaan tingkat imbalan kerja yang lebih sedikit yang
memiliki kisaran yang lebih luas daripada dalam sistem kompensasi tradisional
Kompresi imbalan kerja à situasi di mana perbedaan imbalan kerja di antara individu yang
memiliki tingkat pengalaman dan kinerja yang berbeda menjadi kecil
Persoalan yang melibatkan kenaikan gaji
-
Senioritas à waktu yang dihabiskan dalam organisasi atau sebuah pekerjaan khusus
-
Kurva kedewasaan à kurva yang melukiskan hubungan antara pengalaman dan tarif bayaran
-
Penyesuaian Biaya Hidup (Cost of
living adjustment – COLA)
-
Kenaikan Sekaligus (LSI) à pembayaran sekaligus dari semua atau sebagian kenaikan imbalan kerja
tiap tahun
Ringkasan
-
Kompensasi yang diberikan oleh
sebuah organisasi dapat berasal secara langsung (gaji tetap dan penghasilan
tidak tetap) maupun secara tidak langsung (tunjangan)
-
Tanggung jawab kompensasi para
spesialis dan manajer sumber daya manusia harus dilaksanakan dengan baik.
Praktik kompensasi berkaitan erat dengan budaya, filosofi, strategi, dan tujuan
organisasional
-
Terdapat kontinum filosofi
kompensasi, yang berkisar dari filosofi yang berorientasi pada pemberian hak
sampai filosofi yang berorientasi pada kinerja
-
Semakin banyak perusahaan
menggunakan imbalan kerja berbasis kompetensi, yang fokus pada kapabilits pada
individu
-
Ketika merancang dan melaksanakan
program kompensasi, aspek perilaku harus dipertimbangkan. Keadilan yang
dirasakan, keadilan organisasional, keterbukaan mengenai imbalan kerja dan
keadilan eksternal semuanya penting
-
Pelaksanaan sistem upah dan gaji
mengharuskan perkembangan kebijakan imbalan kerja yang menggabungkan
pertimbangan keadilan internal dan eksterna
-
Evaluasi pekerjaan menentukan
harga relatif pekerjaan. Ada beberapa metode yang berbeda, metode angka adalah
yang paling sering digunakan
-
Kenaikan gaji individual dapat
didasarkan pada kinerja, penyesuaian biaya hidup, senioritas atau kombinasi
dari berbagai pendekatan
-
Banyak organisasi menggunakan
senioritas para karyawan dan memberikan penyeseuaian biaya hidup, tetapi hal
ini meniadakan pemberian imbalan berbasis kinerja
K
|
PENGEMBANGAN
ORGANISASI DAN PENINGKATAN KEMAMPUAN STAFF
|
Pengembangan
adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan, teoritis, konseptual, dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan
latihan.
Pendidikan
meningkatkan keahlian, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan
bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan
karyawan.
1.
Pentingnya pengembangan
Pengembangan karyawan dirasa semakin
penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat
kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang
sejenis.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan
nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru / lama) melalui latihan dan
pendidikan.
Pengembangan karyawan memang membutuhkan
biaya yang cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang
bagi perusahaan di bidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil
akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, mengurangi pemborosan bahan baku,
dan ausnya mesin berkurang, dan hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan
akan semakin besar.
Hal ini akan memberikan peluang yang
lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar sehingga
balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan.
2.
Definisi tujuan pengembangan
Pengembangan karyawan bertujuan dan
bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang
mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.
Tujuan pengembangan hakikatnya
menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas kerja à akan
meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi
b. Efisiensi à meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, dan bahan baku.
c. Kerusakan à mengurangi kerusakan barang produksi dan mesin-mesin
d. Kecelakaan à
mengurangi tingkat kecelakaan karyawan
e. Pelayanan à meningkatkan pelayanan yang lebih baik
f. Moral à moral karyawan akan lebih baik dan antusias bekerja baik
g. Karier à kesempatan berkarier semakin besar
h. Konseptual àmanager
makin cakapdan cepat mengambil keputusan
i.
Kepemimpinan à human relations lebih luwes, motivasi meningkat
j.
Balas jasa à akan meningkat karena prestasi kerja makin besar
k. Konsumen à memperoleh barang/jasa yang lebih bermutu
Prinsip pengembangan adalah meningkatkan
kualitas dan kemampuan bekerja karyawan
Program pengembangan adalah rencana yang
konkret karena didalamnya sudah tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur,
anggaran, dan waktu pelaksanaannya.
Jenis pengembangan
a. Pengembangan secara informal à atas
keinginan karyawan sendiri mempelajari buku-buku literatur yang ada kaitannya
dengan pekerjaan.
b. Pengembangan secara formal à karyawan
ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan baik yang
dilakukan perusahaan maupun lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.
Peserta pengembangan
a. Karyawan baru
b. Karyawan lama
Pelatih atau instruktur
a. Pelatih internal
b. Pelatih eksternal
c. Pelatih gabungan internal dan eksternal
Syarat-syarat pelatih
a. Teaching Skill à
kemampuan mendidik
b. Communication Skill à
kecakapan berkomunikasi
c. Personality Authority à
berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi
d. Social Skills à suka
menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai
pendapat orang lain
e. Technical Competen à
berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu
keputusan
f. Stabilitas Emosi à tidak
berprasangka buruk, tidak emosional, tidak dendam serta memberikan nilai yang
objektif
Proses pengembangan
a. Sasaran
b. Kurikulum
c. Sarana
d. Peserta
e. Pelatih
f. Pelaksanaan
3.
Metode pengembangan
Metode pengembangan terdiri atas:
1. Metode latihan atau training
2. Metode pendidikan atau education
1) Metode latihan atau training
Metode
latihan atau training harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung
pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan
dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.
Metode-metode
latihan menurut Andrew F. Sikula:
a.
On the jobà langsung bekerja dan meniru pekerjaan di bawah bimbingan seorang
pengawas baik secara informal maupun formal
b.
Vestibuleà metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
c.
Demonstration and example à dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan
d.
Simulation à situasi/kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang
sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan
e.
Apprenticeship à mempelajari segala aspek-aspek pekerjaannya
f.
Classroom methods à pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference
(rapat), programmed instruction, metode kasus, role playing, metode diskusi,
dan metode seminar.
2) Metode pendidikan atau education
Meningkatkan
keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Hal
inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan
manajerialnya.
Metode
pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula adalah sebagai berikut:
a.
Training methods/classroom method à latihan dalam kelas
b.
Understudies à praktek langsung (on the job training)
c.
Job rotation and planned
progression à rotasi jabatan/kerja/bagian
d.
Coaching counseling àatasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya
melakukan diskusi antara pekerja dan manajer
Perbedaan Coaching dan Counseling
Coaching
|
Counseling
|
1.
Dilakukan untuk pegawai langsung
2.
Berhubungan dengan pekerjaan/jabatan
3.
Jika waktu panjang
4.
Sering dilakukan
5.
Hub. Mpk hub. Lini/perintah
6.
Ditujukan pada semua peg.
|
1.
Dilakukan untuk pejabat/manager
2.
Berhubungan dengan masalah pribadi
3.
Jika waktunya singkat
4.
Jarang dilakukan
5.
Hub. Mpk hub staff / bkn perintah
6.
Ditujukan pada pegawai tertentu
|
e.
Junior board of executive or
multiple management àcalon-calon
agar yang ikut memikirkan / memecahkan masalah
f.
Comittee assigment à komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan,
menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan
g.
Business games à dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu
h.
Sensitivity training à belajar bagaimana bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan
bagaimana melaksanakan perannya dengan baik
i.
Other development method
4.
Penilaian prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan
manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan
kebijaksanaan selanjutnya.
Penilaian prestasi kerja adalah menilai
rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang
dihasilkan setiap karyawan.
Penilaian prestasi dilaksanakan oleh
manajer terhadap bawahannya
Penilaian prestasi kerja ini akan
menentukan kebijaksanaan selanjutnya
Ruang lingkup penilaian prestasi à 5W + 1H
-
What (apa) yang dinilai
-
Why (kenapa) dinilai
-
Where (di mana) penilaian
dilakukan
-
When (kapan) penilaian dilakukan
-
Who (siapa) yang akan dinilai
-
How (bagaimana) menilainya
5.
Mutasi karyawan
Salah satu tindak lanjut yang dilakukan
dari hasil penilaian prestasi karyawan adalah mutasi karyawan.
Mutasi adalah suatu perubahan
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.
Pada dasarnya mutasi termasuk dalam
fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja dalam perusahaan.
Tujuan mutasi:
1)
Meningkatkan produktivitas kerja
karyawan
2)
Menciptakan keseimbangan tenaga
kerja dan jabatan
3)
Memperluas pengetahuan karyawan
4)
Menghilangkan rasa bosan terhadap
pekerjaan
5)
Agar karyawan berupaya
meningkatkan karier
6)
Pelaksanaan hukum/sanksi yang
dilakukan
7)
Memberikan pengakuan dan imbalan
terhadap prestasi
8)
Spirit kerja meningkat melalui
persaingan terbuka
9)
Tindakan pengamanan yang lebih
baik
10)
Menyesuaikan pekerjaan dengan
kondisi fisik karyawan
11)
Mengatasi perselisihan antara
sesama karyawan
Prinsip mutasi adalah memutasikan
karyawan pada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan
produktivitas kerjanya meningka.
Dasar mutasi
1) Merit system à landasan
yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi
2) Seniority system à landasan
masa kerja, usia, dan pengalaman kerja
3) Spoil system à landasan
kekeluargaan didasarkan atas like or dislike
Ruang lingkup mutasi
1) Mutasi horizontal à mutasi
tempat (tour of area), mutasi jabatan (tour of duty)
2) Mutasi vertikal à
perubahan posisi jabatan. Promosi / demosi, promosi memperbesar authority dan
responsibility, sedang demosi mengurangi
Sebab alasan mutasi
1) Permintaan sendiri à karena
kesehatan, keluarga, kerjasama
2) Alih tugas produktivitas (ATP) à bersifat
mutasi vertikal
Pendekatan mutasi dari segi waktu
1) Temporary transfer
2) Permanent transfer
6.
Promosi karyawan
Promosi adalah
perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang dan
tanggung jawab semakin besar,status serta pendapatannya juga semakin tinggi.
Azas-azas promosi
karyawan
1)
Kepercayaan
2)
Keadilan
3)
Formasi
Dasar-dasar promosi
1)
Pengalaman (senioritas)
2)
Kecakapan (ability)
3)
Kombinasi pengalaman dan kecakapan
Syarat-syarat
promosi
1)
Kejujuran
2)
Disiplin
3)
Prestasi kerja
4)
Kerja sama
5)
Kecakapan
6)
Loyalitas
7)
Kepemimpinan
8)
Komunikatif
9)
Pendidikan
Tujuan promosi
1)
Memberikan pengakuan, jabatan, dan
imbalan jasa semakin besar
2)
Menimbulkan kepuasan dan
kebanggaan pribadi, status sosial
3)
Memperbesar produktivitas dan
disiplin tinggi
4)
Menjamin stabilitas kepegawaian
dengan direalisasinya promos
5)
Menimbulkan keuntungan berantai,
timbulnya lowongan berantai
6)
Kesempatan mengembangkan
kreativitas dan renovasi
7)
Memperluas pengetahuan dan
pengalaman kerja
8)
Mengisi kekosongan jabatan
Jenis-jenis promosi
1)
Promosi tetap
2)
Promosi sementara
3) Promosi kecil àmenaikkan
dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta
keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang,
tanggung jawab, dan gaji
4) Promosi kering à
dinaikkan jabatan serta peningkatan pangkat, wewengan dan tanggung jawab,
tetapi tidak disertai kenaikan gaji.
Demosi Karyawan
Demosi
(demotion) karyawan adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan
yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab,
pendapatan, serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan
pangkat/jabatan seseorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.
M
|
MEMBANGUN
DAN MENJAGA HUBUNGAN KERJA YANG EFEKTIF
|
“Ketika hak untuk berbicara merupakan awal dari kebebasan, keperluan
untuk mendengarkan adalah menjadi hak tersebut penting” à Walter
Lippman
1.
Hubungan Perburuhan
Hubungan antar manusia (Human Relation)
adalah hubungan kemanusiaan yang harmonis, tercipta atas kesadaran dana
kesediaan melebur keinginan individu demi terpadunya kepentingan bersama.
Tujuannya adalah menghasilkan integrasi yang cukup kukuh, mendorong kerja sama
yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.
Manajer hendaknya terbuka serta
mendorong partisipasi dan keberanian para bawahan untuk menyampaikan pendapat
dan keluhan-keluhannya. Jika ada kesediaan melebur sebagian keinginan individu
yang didasarkan atas saling pengertian, harga menghargai, hormat menghormati,
toleransi, menghargai pengorbanan dan peranan yang diberikan setiap individu
anggota kelompok/karyawan.
Secara individual, pekerja memiliki
posisi yang lemah dihadapan pihak pemberi kerja (pemilik perusahaan) sehingga
sering terjadi perlakuan-perlakuan yang tidak adil terhadap para pekerja. Ada
dua cara yang biasa ditempuh para pekerja yaitu:
1)
Keluar dari pekerjaan dengan
resiko kehilangan mata pencaharian mereka
2)
Menghadapi persoalan ketidak
adilan secara bersama-sama dengan cara mengorganisasilan para pekerja sehingga memiliki
posisi bargaining yang kuat
Jika poin 2 terjadi maka dimulailah
proses hubungan kerja
Proses hubungan perburuhan mengandung
“squence”logis dari 4 kejadian:
1)
Pekerja menghendaki representasi
secara kolektif
2)
Kampanye serikat kerja
3)
Negoisasi kolektif
4)
Administrasi kontrak
2.
Mengapa pekerja berserikat
Mereka memandang serikat merupakan cara
yang lebih efektif untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan berusaha secara
sendiri-sendiri
Untuk lebih rinci dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1) Kebutuhan-kebutuhan ekonomis à
ketidakpuasan secara ekonomis meliputi: upah, tunjangan kerja, kondisi
lingkungan kerja
2) Ketidakpuasan terhadap manajemen à
kegagalan pemberian kerja untuk memberikan kesempatan pekerja berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan menyangkut kesejahteraan mereka akan membuat mereka
lebih berminat menjadi serikat kerja
3) Tuntutan status sosial à pekerja
merasa bahwa status mereka keberadaannya di lingkungan kerja terabaikan akan
bergabung dalan serikat untuk memuaskan kebutuhannya.
3.
Strategi menghindari tuntutan serikat
Upah dan tunjangan yang kompetitif,
berdasarkan pada hasil survei upah dan tunjangan yang berlaku di masyarakat
Prosedur normal untuk menangani keluhan
dan tuntutan pekerja, termasuk juga menampung keluhan, tahap-tahap penyelesaian
tuntutan atau politik pintu terbuka. Keterlibatan pekerja dalam pengambilan
keputusan pekerjaan, kinerja atau kualitas, kuantitas produk, atau bentuk
pelayanan yang dibutuhkan.
Upaya-upaya meminimalkan ketidakpuasan
di kalangan para pekerja akan dapat mengurangi keinginan untuk bergabung dalam
serikat pekerja. Oleh karenanya komunikasi dua arah menyangkut kepentingan
pekerja harus dilaksanakan secara efektif.
Ada tiga kemungkinan tanggapan pihak
manajemen:
1) Apabila pihak manajemen merasa yakin bahwa tidak banyak pekerja yang
berkeinginan bergabung di dalam serikat, maka keinginan mendapatkan pengakuan
akan ditolak
2) Apabila pihak manajemen merasa bahwa ada beberapa serikat yang akan
mendukung para pekerja, maka keputusan akan mengarah kepada kepemilikan serikat
yang paling banyak pengikutnya dan yang paling mampu memperjuangkan cita-cita
mereka
3) Apabila pihak manajemen merasa bahwa hanya satu serikat yang diinginkan
pekerja, maka tidak ada pilihan lain kecuali mengkomendasikan keinginan
tersebut
4.
Impak terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia
Terbentuknya serikat pekerja akan dapat
membawa pengaruh dalam mengelola sumber daya manusia dalam berbagai cara:
1) Tantangan untuk Prerogatif
Manajemen àserikat biasanya biasanya menurut partisipasi yang lebih besar dalam
keputusan manajemen yang mempengaruhi anggotanya. Keputusan tersebut antara
lain menyangkut persoalan:
·
Sistem subkontrak dalam bekerja
·
Standard kerja
·
Job Content
Pihak
manajemen biasanya merasa bahwa masalah-masalah tersebut merupakan hak
prerogatif mereka untuk memutuskannya. Namun serikat menjadikan anggapan
tersebut sebagai subyek untuk dirubah dengan menggunakan dua cara, yaitu
membuka perundingan atau melalui pemogokan.
2) Formulasi Bilateral dalam
Kebijakan Sumber Daya Manusia
Berbagai
kebijakan seperti upah/gaji, jam kerja, peraturan, dan kesejahteraan harus
sesuai dengan ketentuan hasil kesepakatan kerja. Jika manajemen menginginkan
kebijakan dapat diterima oleh serikat, memasukkan/mempertimbangkan pedapatan
mereka ketika mulai menyusun kebijakan merupakan langkah penting. Oleh
karenanya diperlukan koordinasi yang lebih baik antara manajemen dengan
serikat. Untuk itu diperlukan peran yang lebih besar dari para staf sumber daya
manusia.
·
Tawar Menawar secara Kolektif dan
Administrasi Kontrak
Fungsi utama dari organisasi pekerja
ialah: untuk melakukan tawar menawar secara kolektif menyangkut kondisi
pekerjaan. Keberhasilan dalam tawar menawar yang dilakukan akan memungkinkan
organisasi pekerja menyakinkan anggotanya atau mengajak pekerja untuk bergabung
dalam organisasi pekerja.
·
Proses Tawar Menawar (Bargaining)
Proses tawar menawar antara organisasi
pekerja dengan manajemen seringkali dibayangkan sebagi suatu pertemuan yang
diwarnai dengan aksi teriakan-teriakan, suasana penuh dengan asap rokok, sampai
dengan aksi kekerasan fisik yang penuh dengan aroma pemaksaan.
Pada dasarnya proses tawar menawr yang
dimaksudkan untuk dikembangkan ialah suatu proses panjang yang perlu
dipersiapkan secara matang, tentang berbagai solusi yang bisa diperoleh,
pendekatan diplomatis untuk mengembangkan strategi tawar menawar.
Proses tawar menawar dapat membawa hasil
yang optimal apabila kedua belah pihak berniat menggunakan proses ini untuk
memperoleh titik temu antara himpitan dengan batas-batas kemampuan manajemen
dalam mewujudkannya.
·
Pengadministrasian Kesepakatan
Perburuhan
Kesepakatan perburuhan merupakan aspek
penting di dalam hubungan perburuhan. Sejak dimulainya keluhan bargaining dari
kedua belah pihak, sampai menjadi kesepakatan menjadikan kegiatan ini
membutuhkan pengadministrasian yang baik hingga semua permasalahan/perselisihan
dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya. Untuk langkah awal perlu disusun sebuah
pola alur menyampaikan keluhhan bagi para pekerja. Pengaturan prosedur keluhan
ini diperlukan dalam rangka mengantisipasi kemungkinan terjadinya ketidakpuasan
karyawan yang jika tidak segera diketahui berpotensi untuk berubah menjadi
kegiatan-kegiatan yang lebih keras seperti pemogokan, demonstrasi, dan sabotase
terhadap fasilitas produksi dan bentuk-bentuk kekerasan lainnya.
N
|
PEMBERHENTIAN
|
1.
Pengertian Pemberhentian
Pemberhentian adalah fungsi operatif
terakhir manajemen sumber daya manusia. Istilah pemberhentian sinonim dengan
separation, pemisahan atau pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan dari suatu
organisasi perusahaan.
Pemberhentian harus sesuai dengan
Undang-Undang No. 12 Tahun 1964 KUHP dan seijin P4D atau P4P atau dengan
keputusan pengadilan. Pemberhentian juga memperhatikan pasal 1603 ayat 1 KUHP à “tenggang waktu dan saat izin pemberhentian”.
Perusahaan yang melakukan pemberhentian
akan mengalami kerugian karena karena karyawan yang dilepas membawa biaya
penarikan, seleksi, pengembangan dan proses produksi berhenti”
Sudah selayaknya perusahaan melepas
mereka dengan cara yang baik karena saat karyawan diterima adalah dengan cara
baik-baik.
Pemberhentian adalah à pemutusan hubungan kerja seseorang karyawan dengan suatu organisasi
perusahaan.
Dengna pemberhentian, berarti
berakhirnya keterikatan kerja karyawan terhadap perusahaan.
2.
Alasan-Alasan Pemberhentian
Pemberhentian karyawan oleh perusahaan
berdasarkan alasan-alasan berikut:
1) Undang-Undang à mis. Karyawan anak-anak, karyawan WNA, karyawan yang terlibat
organisasi terlarang
2) Keinginan Perusahaan àkeinginan
perusahaan memberhentikan karyawan disebabkan hal-hal berikut:
·
Karyawan tidak mampu menyelesaikan
pekerjaannya
·
Perilaku dan disiplinnya kurang
baik
·
Melanggar peraturan-peraturan dan
tata tertib perusahaan
·
Tidak dapat bekerja sama dan
terjadi konflik dengan karyawan lain
·
Melakukan tindakan amoral dalam
perusahaan
Konsekuensi-konsekuensi
pemberhentian berdasarkan keinginan perusahaan adalah:
·
Karyawan dengna status masa
percobaan à tanpa pesangon
·
Karyawan dengna status kontrak à tanpa pesangon
·
Karyawan dengna status tetap à dengan pesangon dan uang jasa
Pesangon
Masa kerja sampai 1 tahun = 1 bulan upah
bruto
Masa kerja 1 – 2 tahun = 2 bulan upah
bruto
Masa kerja 2 – 3 tahun = 3 bulan upah
bruto
Masa kerja 3 dst = 4 bulan upah bruto
Uang jasa
Masa kerja 5
– 10 tahun = 1 bulan upah bruto
Masa kerja
10 – 15 tahun = 2 bulan upah bruto
Masa kerja
15 – 20 tahun = 3 bulan upah bruto
Masa kerja
20 – 25tahun = 4 bulan upah bruto
Masa kerja
25 tahun keatas = 5 bulan upah bruto
Jelasnya pemecahan tidak dapat dilakukan secara sewenang-wenang.
3) Keinginan Karyawan
Permohonan
hendaknya disertai alasan-alasan dan saat akan berhentinya, misalnya bulan
depan.
Alasan-alasan
pengunduran, antara lain:
·
Pindahnya ke tempat lain untuk
mengurus orang tua/keluarga
·
Kesehatan yang kurang baik
·
Untuk melanjutkan pendidikan, atau
·
Berwiraswasta
Turnover
karyawan akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Jika banyak karyawan
berhenti atas keinginan sendiri, berarti manajemen perusahaan kurang baik. Jadi
manajer organisasi perusahaan harus intropeksi diri.
4) Pensiun
5) Kontrak Kerja Berakhir
6) Kesehatan Karyawan
7) Meninggal Dunia
8) Perusahaan Dilikuidasi
3.
Proses-Proses Pemberhentian
Pemberhentian hendaknya berdasarkan peraturan
dan perundang-undangan yang ada agar tidak menimbulkan masalah, tetapi terjalin
hubungan informal
4.
Undang-Undang Pemberhentian
5.
Konsep Pemberhentian
0 comments:
Post a Comment
Salam Ayo Bangkit Indonesia....!!!